【亚洲城ca88手机版官网】二零一一年沃尔玛(Walmart)在华关闭5家店,以劳动让消费者满意

7月20日晚,财富中文网与全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜。沃尔玛以4858.7亿美元的营收,排名第一位。这是自2014年以来,连续四次排名第一。

  服务顾客至上,追求利润次之。

尽管最近几年,沃尔玛一直都在进行关店调整。据统计,2012年沃尔玛在华关闭5家店,2013年关闭15家,2014年关闭17家,2015年关闭1家,2016年关闭13家,2017年的关店潮仍在继续。

  提出者:美国奥美广告公司

但是这并不妨碍沃尔玛仍旧是全球运营效率最高的零售企业之一,在数十年间保持了持续的盈利,是名副其实的世界第一大零售商。

  点评:搞好服务,利润自来。

马云曾表示:如果没有做到比沃尔玛好,将是最大的遗憾,沃尔玛创建出了一个出色的业务模式。那么,让马云心服口服的沃尔玛为什么可以做得如此成功?真正让他脱颖而出的究竟是什么?

  在商业经营中,有一个重要的理念就是“顾客是上帝”。道理很简单,在市场经济条件下,只有顾客买你的账,你才能赚钱!可是,把“上帝”放在嘴巴上容易,放在心里和实际行动上就难了。

亚洲城ca88手机版官网,这可以从创始人山姆·沃尔顿的创业初始讲起。

  1955年时,后来的商业零售巨头沃尔玛还默默无名。到1979年,沃尔玛全年销售额也才首次达到10亿美元。可到1993年,它一周的销售额就达到了这个数,2001年更是一天就予以完成。沃尔玛靠出售廉价的零售百货,愣是在40年内“打遍天下无敌手”。沃尔玛的成功,得益于其长期遵从的服务顾客战略。战略的核心就是以薄利让顾客受益,以服务让顾客满意。

一、二战后创业,农村包围城市

  不管你走进哪里的沃尔玛,“天天低价”是最为醒目的标志。为了实现低价,沃尔玛想尽了招数,其中重要的一个方法就是大力节约开支,绕开中间商,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用,实现了薄利多销。更重要的是,它为顾客省了钱,带来了实惠。

二战结束后,美国人山姆·沃尔顿向岳父借了2万美元,和妻子海伦在小镇开了一家小店,开始他的创业历程。

  除了低价,沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。从1962年到1992年退休,沃尔顿引领公司飞速发展的30年中,格外强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点,沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员做出保证:“当顾客走到距离你10英尺的范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛,向他打招呼并询问是否需要帮助。”这有名的“十英尺态度”至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。此外,“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等都是沃尔玛吸引顾客的致胜法宝。

那时候,零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司。不过这些大公司的目标市场是大城镇,他们认为小城镇利润太小,不值得投资。

  与沃尔玛小有不同的是,美国另一家零售公司克罗格公司则追求一种与顾客的服务互动。公司的前任总裁约瑟夫·霍尔认为:对公司发展什么产品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题,最有发言权的就是顾客。以此为基础,克罗格公司在所有现金出纳机旁都设了“顾客投票箱”,顾客可以把自己对克罗格公司的各种意见和建议,如需要哪种商品、哪种商品应该改进、需要什么服务等投入箱中。与此同时,克罗格公司在每张建议票上都会留下顾客的姓名和联系方式。一旦顾客的建议被公司采用,公司就会通知顾客来免费享受该种服务或是商品,并赠送各种消费折扣卡。

山姆敏锐地察觉到,美国的小镇里同样存在着许多商业机会。尤其随着城市的发展,市区日渐拥挤,市中心的人口开始向市郊转移,而且这一趋势将继续下去,这给小镇的零售业发展带来了良好的契机。

  投票箱一设置,就受到了顾客的热烈欢迎。克罗格公司根据顾客的各种建议,不断地改进自己的产品和服务,使自己的每项服务或产品一出炉就深受欢迎,公司的营业覆盖面也一下子扩大到了美国的好几个州。在“投票箱”策略的基础上,继任总裁詹姆斯·赫林更是提出了这样的响亮口号:我们要想生存得更好,就只有像满足情人的要求那样来满足顾客!顺理成章,克罗格公司取得了更好的成绩。

同时,汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力,突破了地区性人口的限制。山姆认为“如果他们想购买大件,只要能便宜100美元,他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。

  通用电气公司曾经是世界最大的工业企业,但是他从不忽视对顾客的服务。现在,它有80%的利润是来自于服务。现在,对于通用电气公司的机车生产部门来说,从投入到产出、从产品到解决方案的观念转变,就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了,通用电气公司马上就提出了一整套服务,比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。这得益于安装在机车上的设备,铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在,如果机车出现故障,铁路公司无需打电话求助,通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点,排除故障。

这是突破性的认知转变。山姆打破了传统的零售业门店区位选择的标准。即便在沃尔玛规模壮大,面向全国推广的时候,山姆依旧坚持即使少于5000人的小镇也照开不误。这种理念为沃尔玛的扩展提供了更多的机会。

  由于制造产品已经变得日益稀松平常,对于客户来说也不再那么珍贵,因此,通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想,当你购买一台新电视机或者电脑的时候,当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候,你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代,IBM公司的成功,很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。

“农村包围城市”的打法奠定了沃尔玛初期的成功。然而,这只是让沃尔玛腾飞的一侧翅膀,另一侧翅膀,是低价优质的经营原则。

  海尔有一句响亮的口号:真诚到永远!是的,只有以顾客的需求为出发点,增加服务的投入,才能有公司的巨大产出。把顾客当做情人,你会有意想不到的成功!

为了赢得小城镇的顾客,开店初始,山姆采取了低价销售策略。他自身有个浅显的低价哲学:“如果我用单价80美分买进东西,以1美元的价格出售,其销量是以1.2美元出售的三倍!单从一件商品上看,我少赚了一半的钱,但我卖出了三倍的商品,总利润实际上大多了。”

这种低价销售理念后来成为沃尔玛的经营宗旨。初始,山姆将公司目标利润定在30%,后来降到22%,同一时期其他竞争对手目标利润定在45%。再后来,他坚持每一种商品都要比其他商店便宜。

为了实现低价销售,山姆付出了艰辛的努力。尤其是创业之初,在缺少资金的情况下,他带领员工自己动手改造租来的旧厂房,研究降低存货的方法,尽可能降低费用。

当然,山姆的低价销售并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况,甚至在服务上,山姆要求达到“只要顾客一开口,他们马上就去做任何事。”而且,在后期沃尔玛发展过程中,一方面,山姆不断降低商品成本、实现最低价销售,另一方面,不断提升产品的质量和服务质量。

在低价销售、保证品质的经营策略之下,小店很快就扩大规模,廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。到了1962年,山姆和他的弟弟詹姆斯在阿肯色州的罗杰斯城开设了第一家沃尔玛折扣百货店,营业面积为1500平方米,而第一年的营业额就达到70万美元。

70年代到80年代,沃尔玛开始大规模地扩张。当时,全球开始连锁,山姆也在不断制定沃尔玛的扩展计划。这一时期,沃尔玛的销售收入和纯收入以每年40%的速度增长,营业收入和纯收入分别在10年时间增长40倍和35倍。

这使沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的区域性零售公司和成长最快的、领先的区域性折扣百货公司。

二、一颗人造卫星,打败行业巨头

20世纪80年代是沃尔玛走向巨人的10年,这十年内它保持了35%以上的年增长速度和不断下降的经营成本,成为全国零售行业的巨人。

这一时期,为降低经营成本,沃尔玛采取了一项政策,要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价降低2-6%,统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。

1983年,沃尔玛开办了山姆俱乐部,这是实行会员制的商店,每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格,以批发价格获得大批高质量商品。山姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微,仅为5%~7%。这是沃尔玛在最低价销售路上的又一进步。结果是销售额的大幅增加。

其实发展到这一阶段,低价优质早已成为沃尔玛的标签。这一时期,给沃尔玛带来质变的一件大事,是80年代初,沃尔玛与休斯公司合作,花费2400万美元建造了一颗人造卫星,并于1983年发射升空和启用。

后来,沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。依靠这一科学技术,沃尔玛建立起统一且强大的信息网络。借助于这整套的高科技信息网络,沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。

信息网络的建立让沃尔玛从零售业脱颖而出,不仅战胜了当时的零售业巨头凯玛特,也成就了自身无法撼动的行业地位。

我们可以从一个小细节来理解这件事。20世纪80年代初期,沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器。大多数零售商使用这种仪器,只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步,建立了自己的子信息系统,利用这些信息管理物流系统,并将这些信息与供应商分享,以此换取折扣优惠。

在这个强大的信息系统统筹下,条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充,形成一体化的模式。整个模式——结构、策略、行动——都是一致连贯的。同时,每一个部分都是特定的,具有专门的用途,而且内部各个环节之间也无法相互替代。

这时候的沃尔玛门店,不是表面上看上去的单个门店,而是某个区域所有门店形成的网络。各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通,而且它们拥有一个配送中心。

其实明白了这一点,也就明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则,并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛,你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的,其个性选择受到了极大的限制。最主要的是,沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络,而不是单个店面。

对比之下,凯马特长期坚持分散经营。分散经营有个弱点,就是各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同,议定的合作条款不同,这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息,就无法相互借鉴、相互学习。

其实沃尔玛早期也是采用的分散经营,因为分散经营在当时很被看好,因为这种管理模式使得单个门店在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大的自由。

不过山姆很快洞察到这种模式的劣势,并采取了行动,将各个门店组成一个网络,通过库存与物流管理系统加以协调,从而提高沃尔玛的运营效率。当山姆采取这种行动时,就已经预告了凯马特的衰败。

这也印证了企业发展过程中的一个规律:一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前,但是这种变革是可以管理的。是否要突破原则,尤其是基本的经营原则,常常会关系这个组织的生死存亡。

今天,我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”,但在上个世纪80年代,这个系统大大突破了传统观点,在这件事上,山姆的贡献在于,突破了人们对“店面”的传统定义。

作为零售业的极其成功的案例,关于沃尔玛,可以讨论的很多,比如要做得比客户期望更好,比如为顾客节约每一分钱,比如长期性能力与知识问题,比如领导者的作用。今天我们从突破传统这个角度来复盘,我们发现沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大,而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。

三、山姆的小黄本,成为零售业宝典

晚年的山姆得了骨癌,但是在去世前一年,他总结自己一生,完成了一部传记《富甲美国:沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传》。

沃尔顿先生自己总结沃尔玛的核心理念:沃尔玛能一直保持良好的势头,一定是因为不断满足了顾客的需求,经理层不断地激励、关心员工,团队精神、家族情谊、踏实务实的敬业精神以及对零售事业澎湃的激情,在新的时代得以传承和发展。

这些理念不是沃尔顿凭空想出来的,“完全是我们自纽波特时期就一直在做的每一件事情催生的产物——它经过了20年的酝酿”,并最终在书中沉淀为零售业经营的六大方法与十大原则。以下是摘录,以飨大家。

谦虚经营的六大要素:

1.一次只考虑一家店;

2.沟通、沟通、再沟通;

3.听取最基层的声音;

4.下放责权;

5.集思广益;

6.保持精简,反对官僚。

成功经营的十条法则:

法则1:献身事业;

法则2:与所有员工分享利润,将他们视为合伙人;

法则3:激励你的同事;

法则4:与同事尽可能多地交流每件事情;

法则5:感激同事为公司做的每一件事情;

法则6:成功了便尽情庆祝;

法则7:倾听公司里每个人的意见;

法则8:超越顾客的期望;

法则9:比竞争对手更好地控制成本;

法则10:激流勇进,独辟蹊径,藐视常规。

这些原则和方法看似简单,却有着无数的细节组成,拥有无比丰富的内涵,其最初也许成型于沃尔顿一次巡店思考所得,也可能诞生于沃尔玛的一次促销,一次偶然的商品陈列组合,一名店员的灵光闪现……被沃尔顿事无巨细地记录在了随身携带的小黄本上,而随着沃尔玛帝国的壮大,小黄本最终成为一部独一无二的零售业宝典。沃尔玛的“小黄本”对零售企业仍然具有极其重要的启发意义。

时移世易,互联网等新技术的日新月异极大地改变了传统零售的面貌,沃尔顿在美国小镇积累的经验,还能适应今天飞速变化的商业现实吗?

借用刘强东为《富甲美国:沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》一书所做序言中的话来结束本文:

商业零售是伴随人类社会数千年演进的系统,有其自身规律,任何新兴技术必须在遵循零售业客观规律的前提下,才能真正发挥其应有的作用。今天炙手可热的“互联网+”,绝不意味着互联网对包括零售在内的传统产业的完全颠覆,而是要在工具意义上找到提升传统行业效率的有效契合点。

以沃尔玛的商业探索为观照,考察今天中国电子商务乃至零售业发展的未来,也许能让我们对整个行业发展多一份敬畏与冷静,少一份改天换地的浮躁与虚妄。

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